У дисертаційному дослідженні вирішується актуальна проблема підвищення ефективності діяльності промислових підприємств України в процесі поступової її інтеграції у світову спільноту та посиленні глобалізаційних явищ, а також на науковому та теоретичному рівнях обґрунтуванно та розроблено прикладні методики та інструментарії докорінної реорганізації промислових підприємств. Проведене дослідження дало змогу зробити такі висновки: 1. В умовах посилення конкурентної боротьби на світових ринках кожне підприємство слід розглядати як відкриту соціо-техніко-економічну систему, на яку постійно впливають непередбачувані чинники зовнішнього середовища, що знижують шанси досягнення підприємством основних цілей і потребують від менеджменту підприємства гнучкості та безперервного проведення реформ у внутрішній системі управління. 2. Спроба своєчасно вирішити цю проблему вплинула на проведення попереднього аналізу макро- та мікроекономічних передумов функціонування підприємств в Україні та за їх межами. Це дозволило зробити висновок про наявність спільних рис у системах управління підприємств України з підприємствами континентально-європейської групи країн. Проведений аналіз показав, що в Україні погляд на контролінг як функцію, наявну в системах управління більшості західних підприємств, не є остаточно сформованим. Дослідження альтернативних концепцій контролінгу допомогло уточнити його сутність та уточнити поняття контролінгу як функції інтегрованого управління підприємством, що враховує всі наявні в системі управління функціональні та міжфункціональні взаємозв’язки та забезпечує управління підприємством відповідно до цілей. 3. Розкрито, що управління оборотним капіталом являє собою набір окремих функцій, недостатня організація яких є однією з причин недосягнення підприємством встановлених власником цілей діяльності. З цією метою в роботі вдало реалізовано спробу поєднати в єдину систему управління стратегічний та операційний рівні, що дозволило визначити внесок управління оборотним капіталом у процес створення економічної доданої вартості підприємства. 4. З урахуванням сучасних тенденцій розвитку підприємств доведено, що якість виконання функції контролінгу на підприємстві залежить тільки від системності дій цього фахівця, якості та регулярності застосування ним аналітичного інструментарію, високого рівня інституціоналізації контролера в організаційній структурі підприємства, а також завзяті професіоналізму та соціальної компетенції. Проведене узагальнення основних вимог до кандидатури контролера дозволило зробити суттєвий внесок у перегляд основ кадрової політики підприємств, що залучають фахівців такого рівня. 15 5. В умовах постійних змін самої організаційної структури та персоналу, що її наповнює, невід’ємною складовою контролінгу стає отримання необхідної інформації ще перед такими змінами. З цією метою в рамках дослідження було доповнено інструментарій контролера методикою проведення кількісної оцінки структури підприємства для пошуку найбільш впливових на її функціональність факторів та оцінки рівня, пов’язаного з організаційною структурою капіталу. У результаті доведено, що в компетенції контролера також організаційного планування, тобто пошук найефективнішої організаційної структури, яка забезпечить своєчасне досягнення цілей діяльності. У системах управління, де відсутній єдиний центр розробки та планування організаційної структури підприємства на майбутнє (таким, як правило, є центр стратегічного управління), функція організаційного планування може покладатися на головного контролера підприємства. 6. Доведено, що безпосереднє становлення контролера до питань організаційного планування та проведення кількісної оцінки організаційної структури підприємства дозволяє проводити моніторинг останньої з урахуванням концепції центрів управління: – виникнення доходу, витрат, інвестицій тощо. Визначення таких місць та призначення відповідальних менеджерів (за результати їх діяльності) максимально формалізує рівень комунікації всередині підприємства, сприяє підвищенню якості виконання останніми своїх функціональних обов’язків і вливає на ефективність бюджетного процесу. 7. Запропонована методика ідентифікації складів як самостійних місць виникнення затрат з відповідальними особами та самостійними бюджетами сприяє підвищенню спрямовуваних запасів, зменшенню обсягів неліквідів за найважливішими товарними групами, зниженню загального рівня втрат. Водночас подібний підхід до управління потребує від керівництва підприємства бути готовим децентралізувати процес прийняття управлінських рішень, перевести чималі повноваження на рівень операційної діяльності, залишивши собі тільки вирішення питань стратегічного характеру. 8. У результаті проведеного дослідження отримав подальший імпульс для розвитку методичний підхід з реорганізації структур управління вітчизняних підприємств з урахуванням нових функціональних обов’язків контролерів в управлінні оборотним капіталом. Дослідження різних варіантів інституціоналізації контролінгу в системі управління допомогло обрати найбільш оптимальний варіант його розміщення в організаційній структурі, щоб виконання всього комплексу завдань контролера відбувалося на найвищому рівні, з урахуванням особливостей кожної структури та наявних у її рамках комунікаційних зв’язків. 16 | 